الاستشارات الإدارية
معظم المؤسسات المتعثّرة لا تعاني من خلل في الاستراتيجية، بل من فجوة بين ما تنصّ عليه الاستراتيجية وما يستطيع النموذج التشغيلي تنفيذه فعلاً.
أين تكمن الفجوة عادةً
نادراً ما تفشل خطةٌ أقرّها مجلس الإدارة لأنّ التفكير كان خاطئاً. إنّها تفشل لأنّ أحداً لم يُعِد رسم خطوط المسؤولية، ولأنّ الحوافز ما زالت تكافئ سلوك العام الماضي، ولأنّ من يُنتظر منهم التنفيذ عرفوا بها من شريحة عرض. نبدأ برسم المسافة بين الاستراتيجية المعلنة والواقع التشغيلي: صلاحيات اتخاذ القرار، وهيكل التكاليف، ونطاق الإشراف، والعمليات القليلة التي تحدّد فعلاً وتيرة الإنجاز.
هذا التشخيص متقشّف عن قصد؛ فهو يفضي إلى قائمة قصيرة من القيود الحاسمة لا إلى قائمة طويلة من الفرص، لأنّ الشركة لا تستطيع تحريك أكثر من ثلاث أو أربع روافع في آنٍ واحد، ومحاولة تحريك المزيد هي الطريقة التي تموت بها برامج التحوّل بصمت.
تخطيط استراتيجي يصمد أمام الواقع
نُعِدّ خططاً تُظهر افتراضاتها صراحةً على صفحاتها. كلّ توقّع جوهري مرتبط بمحرّك محدّد، ولكلّ محرّك مؤشر يبيّن ما يحدث إذا تغيّر. والخطة المكتوبة على هذا النحو قابلة للنقاش، وهذه هي الطريقة الوحيدة لتحسينها، كما يمكن مراجعتها دون البدء من الصفر حين تتحرّك عملة أو يغيّر جهاز رقابي موقفه.
وفي الأسواق التي يكتنف فيها الغموضُ أفقَ التخطيط فعلاً، نبني الخطة على سيناريوهات بدل الاكتفاء بتوقّع واحد. ثلاثة سيناريوهات، لكلّ منها أثرٌ على رأس المال وموعدٌ للقرار، تتفوّق دائماً على رقمٍ واحد مهما بدا واثقاً.
كفاءة تشغيلية دون إفراغ الشركة من قدراتها
برامج خفض التكاليف التي تتوقّف عند بلوغ نسبة مستهدفة غالباً ما تقتطع قدراتٍ ستحتاجها الشركة بعد ثمانية عشر شهراً. نحن نفصل التكاليف الهيكلية عن الدورية، ونحمي القدرات التي يقوم عليها الموقع التنافسي، ونأخذ الخفض من المواضع التي يكون فيها العمل نفسه غير ضروري، لا مجرّد مكلف.
معيارنا بسيط: لو اختفى بندُ تكلفةٍ غداً، فما الذي سيتعطّل، وكم من الوقت سيمرّ قبل أن يلاحظ أحد؟ ما لن يلاحظه أحد مرشّحٌ للخفض، وما يعطّل شيئاً يشعر به العملاء ليس كذلك.
إدارة التغيير ترتيبٌ للخطوات لا حملةُ تواصل
تُقدَّم برامج التغيير عادةً على أنها تحدٍّ في التواصل، وهي في الحقيقة تحدٍّ في ترتيب الخطوات. فالترتيب الذي تحرّك به الهيكل والأنظمة والأفراد والحوافز هو ما يحدّد إن كانت المؤسسة ستستوعب التغيير أم ترفضه. أخِّر الحوافز إلى النهاية، تحصل على امتثالٍ بلا قناعة. وابدأ بالأنظمة، تجد نفسك قد أتمتَّ عمليةً معطوبة.
نرتّب العمل بحيث تمهّد كلّ مرحلة للتي تليها، ونسمّي بالتحديد الأشخاص الذين يجب أن يتغيّر سلوكهم في كلّ مرحلة. البرامج تتعثّر في منتصفها، ولذلك نركّز اهتمامنا على المنتصف.
مؤشرات على أنّ هذا ما تحتاجه
تعمل شركتك بنموذجَين تشغيليين لأنّ عملية استحواذ لم تُدمَج بالكامل. قرارات ينبغي أن تستغرق أسبوعاً تستغرق ربع سنة. نمت قاعدة تكاليفك أسرع من الإيرادات لعامين متتاليين دون أطروحة استثمارية تبرّر ذلك. أُقرّت استراتيجية قبل اثني عشر شهراً ولا تستطيع أن تشير إلى ما تغيّر بسببها.
ما الذي تحصل عليه
- خريطة قيود تميّز الروافع الثلاث أو الأربع التي تحرّك الأعمال عن العشرين التي لا تحرّكها
- خطة استراتيجية يرتبط كلّ توقّع فيها بمحرّك محدّد ومؤشر للمراجعة
- خط أساس للتكاليف مقسَّم إلى هيكلي ودوري، مع حماية صريحة للقدرات
- خطة تغيير مرتّبة المراحل تحدّد من يجب أن يغيّر سلوكه في كلّ مرحلة
- حزمة تقارير يستطيع مجلس الإدارة مساءلتها لا مجرّد تلقّيها
أسئلة شائعة
كم تستغرق مهمة الاستشارات الإدارية عادةً؟
تتراوح معظم المهام بين ثمانية وعشرين أسبوعاً. يستغرق التشخيص الأسابيع الثلاثة أو الأربعة الأولى، ونفضّل أن نقول لك في الأسبوع الرابع إنّ المشكلة ليست ما ظننت، على أن نقضي ربع سنة في تأكيد التكليف الأصلي.
هل تتولّون التنفيذ أم تكتفون بتقديم المشورة؟
الأمران معاً، ولكن ليس تلقائياً. نتولّى التنفيذ حين تفتقر الجهة إلى القدرة الداخلية، ونعتذر عنه حين ينبغي أن يتبنّى فريقٌ داخلي التغيير، لأنه هو من سيعيش معه بعد ذلك.
ما الذي يميّز ذلك عن شركات الاستشارات الكبرى؟
تتعامل مباشرةً مع من يُنجز العمل. لا يقوم التكليف على نموذج الهرم الوظيفي، ما يعني عدداً أقلّ من الأشخاص، ووقتاً أكبر من الخبرة الرفيعة، ورأياً مكتوباً واضحاً بدل رأيٍ توافقي.
أعمال ذات صلة
إدخال المخاطر السياسية في تسعير الخطة ←الدبلوماسية المؤسسية: كيف تنتصر في الساحة الدولية (بالإنجليزية) ←لنناقش التكليف
إن كان هذا يصف المسألة التي بين يديك، فإنّ حديثاً قصيراً كفيلٌ بأن يحدّد سريعاً ما إذا كنّا الجهة المناسبة لها.
لنبدأ الحوارخدمات أخرى: تطوير الأعمال الدولية · الدبلوماسية المؤسسية · تمويل المشاريع · إدارة المشاريع · ذكاء الأعمال